يجري في هذا الموضوع تسليط الضوء على مفهوم الأزمة (المفهوم اللغوي)، مع التأكيد على أن هناك مفاهيم كثيرة ومتعددة للأزمة يطرحها الباحثون والكتاب في الأدب النظري لإدارة الأزمات ونركز أيضا على مجموعة من المفاهيم التي ترتبط بصورة أو بأخرى بمفهوم الأزمة، ومن أهم هذه المفاهيم مفهوم الكارثة ومفهوم القاهرة ومفهوم الصدمة ومفهوم المشكلة ومفهوم الصراع ومفهوم الحادث ومفهوم الخلاف.
يجري في هذا الموضوع تسليط الضوء على مفهوم الأزمة (المفهوم اللغوي)، مع التأكيد على أن هناك مفاهيم كثيرة ومتعددة للأزمة يطرحها الباحثون والكتاب في الأدب النظري لإدارة الأزمات ونركز أيضا على مجموعة من المفاهيم التي ترتبط بصورة أو بأخرى بمفهوم الأزمة، ومن أهم هذه المفاهيم مفهوم الكارثة ومفهوم القاهرة ومفهوم الصدمة ومفهوم المشكلة ومفهوم الصراع ومفهوم الحادث ومفهوم الخلاف.
كما تشير أدبيات إدارة الأزمات إلى أن الأزمة تمر في عدة مراحل، ولا يوجد اتفاق بين الباحثين والكتاب في هذا الحقل على عدد هذه المراحل، بل يتباينون في تقسيماتهم لمراحل تطور الأزمة، وتتباين آراء الباحثين والكتاب في عدد ومسميات المراحل التي تمر بها الأزمة، لكن هذا التباين هو تباين شكلي وليس اختلاف في المضامين الجوهرية للأزمة، وهناك تقسيمات متعددة لمراحل الأزمة.
المفهوم اللغوي للأزمة:
تعني الأزمة في معاجم اللغة الانجليزية نقطة تحول في المرض أو في الحياة أو في التاريخ، وهي نقطة تحول تتصف بالصعوبة والقلق من المستقبل وتتطلب اتخاذ القرار المناسب خلال مدة زمنية محددة.
وللأزمة في معاجم اللغة الفرنسية معان أهمها: النزاع، التوتر، الفقر، الفاقة.
وللأزمة في معاجم اللغة العربية تعني القحط والشدة، وهي تشير إلى حالة طارئة وموقف استثنائي مغاير ومخالف لمجريات، ولم تكن أزمة شائعة الاستعمال في الأدبيات العربية القديمة، وقد التفت الباحثون العرب إلى هذه الكلمة بصورة بارزة لتكون ترجمة مباشرة للكلمة الانجليزية.
هناك مفاهيم كثيرة للأزمة يطرحها الباحثون والكتاب في الأدب النظري لإدارة الأزمات، ومن أهم هذه المفاهيم ما يأتي:
- الأزمة هي حالة من عدم الاستقرار تتضمن إشارات وتنبؤات بحدوث تغييرات حاسمة قريبة قد تكون نتائجها غير مرغوب فيها على الإطلاق، وقد تكون هذه النتائج إيجابية في بعض الأحيان ومرغوب فيها بصورة كبيرة.
- الأزمة هي موقف تحذيري يتضمن مجموعة من المخاطر أهمها مخاطرة تصاعد شدة الموقف، ومخاطرة التعرض للرقابة الشديدة الفاحصة من الحكومة أو وسائل الإعلام، ومخاطرة تعريض سمعة المنظمة الإيجابية للخطر.
- الأزمة هي موقف يواجهه الأفراد أو الجماعة أو المنظمة، ويكونون غير قادرين على أن يتغلبوا عليه باستخدام الاجراءات العادية الروتينية، وهذا الموقف يؤدي إلى توليد وتكوين ضغط عمل نتيجة التغيير المفاجئ.
- الأزمة هي موقف يواجهه صناع القرار في المنظمة وتتلاحق فيه الأحداث وتتشابك الأسباب بالنتائج ويزداد الأمر سوء إذا ضاعت وضعفت قدرة صناع القرار في السيطرة على ذلك الموقف وعلى اتجاهاته المستقبلية.
- الأزمة هي وقوع خلل مفاجئ وخطير يضرب السلوك المعتاد لمنظومة العمل في المنظمة ويتضمن خطرا وتهديدا مباشرا وكبيرا لاستمرار المنظمة، وهذا الخلل يتطلب تدخلا سريعا وقويا من لإدارة المنظمة.
- الأزمة هي حدث مفاجئ غير متوقع يؤدي إلى وقوع خسائر في الموارد البشرية والموارد المالية للمنظمة.
- الأزمة هي حالة خلل وتمزق تؤدي إلى تناقض مادي على كل المنظمة ويهدد القيم الأساسية والافتراضات الرئيسية التي تقوم على أساسها المنظمة ونظامها.
هناك مجموعة من المفاهيم التي ترتبط بصورة أو بأخرى بمفهوم الأزمة، وأهم هذه المفاهيم ما يأتي:
أولا: مفهوم الكارثة
الكارثة هي حادثة كبيرة مدمرة وقعت بصورة فعلية وينجم عنها أضرار فادحة وخسائر كبيرة في الممتلكات والأرواح (في الجوانب المادية وفي الجوانب المعنوية)، وهي قد تكون طبيعية ناجمة عن فعل الطبيعة (مثل الزلازل والبراكين والعواصف والسيول)، وقد تكون فنية يتسبب فيها الإنسان بصورة عمدية أو بصورة غير عمدية (الإهمال)، وتتطلب مواجهة الكارثة معونات على مستوى الدولة وربما تتطلب معونات دولية.
وقد تكون الكارثة – في حالات كثيرة – سببا رئيسا للأزمة، لكن الكارثة ليست هي الأزمة، وهناك أمثلة كثيرة تكون فيها نتائج الكوارث سببا واضحا في وقوع الأزمة، ومثال ذلك أن كارئة الزلازل قد تؤدي إلى أزمات كثيرة منها:
- أزمة توفير الطعام والشراب للمنكوبين.
- أزمة توفير المسكن والمأوى للمنكوبين.
- أزمة تفاقم عمليات النهب والسرقة.
- أزمة الطاقة الكهربائية والنفط، وغيرها من الأزمات المرتبطة بطبيعة هذه الكارثة.
ثانيا: مفهوم القوة القاهرة
القوة القاهرة هي حالة تنشأ رغم إدارة المنظمة وتقود إلى الإخفاق الكبير في المنظمة وتمنعها من السلوك والتصرف تجاه هذه الحالة، والقوة القاهرة هي ظرف يصعب التنبؤ به، ويصعب التحكم فيه، وتؤدي في أغلب الأحيان إلى منع الموظف أو المدير من تنفيذ مهام محددة متفق عليها مسبقا. من جانب آخر، فإن الأزمة تختلف عن القوة القاهرة كون الأزمة ليست ذات طبيعة تعاقدية (كما هو الحال في القوة القاهرة التي تحول دون تنفيذ مهام أو أنشطة محددة تم التعاقد على تنفيذها مسبقا.
ثالثا: مفهوم الصدمة
تعبر الصدمة عن موقف حاد ينجم عن حادث غير متوقع، وتؤدي إلى شعور فجائي بالخداع والغدر، وشعور بالإساءة غير المتوقعة، وتؤدي الصدمة إلى تتابع الأحداث بصورة تعزز شعورا مركبا من الخوف والدهشة والذهول والعجز وغير ذلك.
ويمكن القول أن الصدمة هي أحدى الأعراض الأساسية الناجمة عن وقوع الأزمة، وهي تحدث عندما تنفجر الأزمة بصورة فجائية سريعة دون إنذار أو تمهيد، علما أن الإحساس بالصدمة يكون إحساسا سريعا وطارئا يختفي ويزول بسرعة، وبعد أن يتم إدراك الصدمة وامتصاصها يدرك صناع القرار والعاملون في المنظمة أن هناك أزمة.
وسبب انتشار الصدمات بصورة كبيرة في المنظمات (على اختلاف أنواعها) فقط برز ما يسمى بإدارة الصدمات، وهذا المفهوم (إدارة الصدمات) يختلف عن مفهوم إدارة الأزمات.
ما هي إدارة الصدمات Shocks Management؟؟
إدارة الصدمات هي تلك الإدارة التي تركز على شكل الصدمة وعلى إطارها وغلافها الخارجي، وتهتم إدارة الأزمات بجوهر الأزمة وعلاجها والتعاطي معها وإدارتها، وهي أسلوب إداري حديث يعبر عن كيفية تعامل إدارة المنظمة مع الصدمات، وأهم الأدوات الفاعلة لهذه الإدارة هو أسلوب الامتصاص Absorption ويكون ذلك من خلال بناء حاجز وقائي إسفنجي للمنظمة، وتكون مهمة هذا الحاجز امتصاص الصدمات، والانتقال بالمنظمة بعد ذلك من مرحلة امتصاص الصدمة إلى مرحلة التعاطي مع هذه الصدمة واستيعابها وتحليلها والتعرف على جوانبها المختلفة ومن ثم التغلب عليها وعلى نتائجها وآثارها السلبية، وتحويل التهديدات إلى فرص حقيقية تستفيد منها المنظمة.
وهناك مصطلح آخر أصبح يتناقله الباحثون في كتاباتهم هو مصطلح الإدارة بالصدمات Management by shocks، وهو أسلوب إداري حديث يجري بموجبه استخدام الصدمات كوسيلة لإدارة المنظمة، وهذا الأسلوب الإداري تستخدمه بعض المنظمات (خاصة وغير الخاصة).
رابعا: مفهوم المشكلة
المشكلة هي باعث رئيس يؤدي إلى إحداث حالة تستوجب البحث والتحليل والتفسير، وهذه الحالة تكون في الأغلب حالة غير مرغوب فيها.
ومن جانب آخر، فقد تكون المشكلة سببا في وقوع الأزمة التي تعاني منها المنظمة، ولذلك فإنه يمكن القول إن كل أزمة ناجمة عن مشكلة، ولكن ليس كل مشكلة تؤدي إلى أزمة.
والأزمات في حقيقة الأمر مشكلات جوهرية وقوية وحادة يتم الشعور تجاهها بالانفعال والضغط الكبير، واستمرار هذه المشكلات يهدد بقاء المنظمة ويقضي على أهدافها ورسالتها ورؤيتها.
وهناك بعض الباحثين يميزون بين المشكلة والأزمة باعتماد معيار الزمن، ووفقا لوجهة نظرهم فإن:
- الأزمة: حالة (ظرف أو موقف) لا يتمكن الشخص من احتمالها لأكثر من ثلاثة أيام.
- المشكلة: هي حالة التي يتمكن الشخص من احتمالها لأكثر من ثلاثة أيام.
وهناك بعض الباحثين الذين يختلفون مع الرأي المذكور بخصوص طول المدة الزمنية، فليس بالضرورة أن تكون ثلاثة أيام، فقد تكون أطول، وهذا يعتمد على حجم المنظمة وطبيعة عملها، فقد تصل المدة الزمنية للأزمة إلى أسبوع أو عدة أسابيع.
وقد أصبحت بعض المنظمات تحدد (في هيكلها التنظيمي) إدارة جديدة يطلق عليها مسمى إدارة المشكلات Problem Management، وهذه الإدارة هي إحدى إدارات البحث العلمي في المنظمة، والمهمة الأساسية لهذه الإدارة هي إجراء الدراسات والبحوث المتعمقة للمشكلات التي تواجهها المنظمة، مع وضع جميع المقترحات والتوصيات والحلول الكفيلة بالتعاطي مع هذه المشكلات ومعالجتها والتغلب عليها.
خامسا: مفهوم الصراع
إن الصراع هو من أكثر المفاهيم قربا لمفهوم الأزمة، فكثير من الأزمات يكون جوهرها صراع بين طرفين في المنظمة، أو بين المنظمة كطرف، وطرف خارج هذه المنظمة، وتنجم الأزمات عن التعارض والتناقض بين هذين الطرفين، لكن الفرق الجوهري بين الصراع والأزمة. من جانب آخر، يكون الصراع أكثر وضوحا من حيث أهدافه واتجاهاته وأبعاده وأطرافه.
سادسا: مفهوم الحادث
الحادث هو حالة فجائية غير متوقعة تحدث بصورة سريعة وتنتهي هذه الحالة فور انقضاء الحادث، ولا يكون للحادث امتدادات وتتابعات جوهرية، وتختفي آثاره مع اختفاء نتائج وتداعيات الحدث. من جانب آخر، فإن الأزمة قد تكون ناجمة عند حادث، وتكون أحد نتائجه، لكن الأزمة ليست الحادث نفسه.
سابعا: مفهوم الخلاف
الخلاف هو أحد مظاهر الأزمة، لكنه ليس الأزمة نفسها، وهو يعبر عن وجود حالة من التضاد والتعارض والمعارضة، وحالة من عدم التطابق في الشكل أو في المضمون، والخلاف يكون في أوقات كثيرة أحد الأسباب والبواعث الرئيسية للأزمة، وفي كثير من الأحيان يكون الخلاف في أمور لا تستدعي الخلاف، وهو ما يؤدي إلى تعميق الفجوة.
مراحل الأزمة
تشير أدبيات إدارة الأزمات إلى أن الأزمة تمر في عدة مراحل، ولا يوجد اتفاق بين الباحثين والكتاب في هذا الحقل على عدد هذه المراحل، بل يتباينون في تقسيماتهم لمراحل تطور الأزمة، وتتباين آراء الباحثين والكتاب في عدد ومسميات المراحل التي تمر بها الأزمة، لكن هذا التباين هو تباين شكلي وليس اختلاف في المضامين الجوهرية للأزمة، وهناك تقسيمات متعددة لمراحل الأزمة، فهناك من يقسم المراحل التي تمر بها الأزمة إلى مراحل الآتية:
1- مرحلة الميلاد.
2- مرحلة النمو(الاتساع).
3- مرحلة النضوج.
4- مرحلة التقلص (الانحسار).
5- مرحلة الاختفاء.
وهناك من يقسم مراحل الأزمة إلى ما يأتي:
1- مرحلة التحذير من الأزمة والتخطيط لمواجهتها.
2- مرحلة الأزمة الحاسمة والخطرة.
3- مرحلة استعادة الثقة.
4- مرحلة العودة إلى انتظام العمل.
من جانب آخر، فإن بعض الباحثين يقسمون الأزمة إلى ما يأتي:
1- مرحلة الأزمة التحذيرية.
2- مرحلة الأزمة الحادة.
3- مرحلة الأزمة المزمنة.
4- مرحلة تسوية الأزمة.
وسيجري فيما يأتي توضيح هذه المراحل
أولا: التقسيم الأول لمراحل الأزمة:
وفقا لهذا التقسيم فإن مراحل الأزمة هي:
1- مرحلة الميلاد.
2- مرحلة النمو(الاتساع).
3- مرحلة النضوج.
4- مرحلة التقلص (الانحسار).
5- مرحلة الاختفاء.
وفيما يأتي توضيح لملامح كل مرحلة من مراحل الأزمة وفقا للتقسيم المذكور:
1- مرحلة الميلاد:
في ظل هذه المرحلة يكون هناك بوادر تلوح في الأفق تنذر بأخطار غير معروفة بعد وغير محدودة المعالم تماما وغير واضحة الاتجاه ولم يتحدد أو يتضح المدى الذي ستصل إلية هذه الأخطار، وتتصف هذه المرحلة بغياب وعدم توفر البيانات والمعلومات الكافية عن الأزمة المرتقبة فيما يتعلق بتطورها وتوقيت انفجارها، ويتوقف مستوى الشعور بهذه الأزمة وحجم إدراكها على خبرة المديرين وقدرتهم على إدراك المتغيرات ذات العلاقة وقدراتهم في مجال التنبؤ بأوضاع وحالات المنظمة المستقبلية.
2- مرحلة النمو (الاتساع):
إذا لم تنجح إدارة المنظمة في التغلب على الأزمة والقضاء عليها في مرحلة الميلاد فإن هذه الأزمة تنمو وتتطور وتدخل في مرحلة جديدة هي مرحلة النمو (الاتساع)، وهناك مجموعة من العوامل التي تدعم قوة الأزمة في هذه المرحلة، ومن هذه العوامل:
- عوامل ذاتية مرتبطة بالأزمة نشأت معها وتكونت في المرحلة السابقة (مرحلة الميلاد).
- عوامل خارجية جذبتها الأزمة وتفاعلت معها وأضافت إلى الأزمة قدرات جديدة للنمو والتصاعد والاتساع.
3- مرحلة النضوج:
قد تفشل إدارة المنظمة في مواجهة الأزمة وعلاجها في المرحلة السابقة (مرحلة النمو)، وهذا يحدث نادرا، ويكون مؤشرا على عدم كفاءة إدارة المنظمة وعدم فاعليتها في إدارة الأزمات، وإذا حدث ذلك، وفشلت الإدارة في إدارة الأزمة والتعاطي معها بنجاح في مرحلة النمو فإن الأزمة ستصل إلى مرحلة جديدة هي مرحلة النضوج، وهذا معناه أن الأزمة قد بلغت ذروة قوتها وعنفوانها، وباتت السيطرة عليها وعلى آثارها صعبة جدا ومستحيلة أو شبة مستحيلة، وتجد المنظمة نفسها في حالة من الصدام الشديد مع هذه الأزمة وتداعياتها، وتكون آثار الأزمة ذات تأثيرات كبيرة على المنظمة.
4- مرحلة التقلص (الانحسار)
تدخل الأزمة إلى هذه المرحلة وتبدأ بالتقلص والانحسار بعد أن يقع التصادم العنيف، فهذا التصادم يؤدي إلى أن تتفكك هذه الأزمة وتتفتت، وتفقد الأزمة جزءا كبيرا من قوتها وطاقتها.
5- مرحلة الاختفاء
تدخل الأزمة هذه المرحلة (مرحلة الاختفاء) عندما تفقد بصورة كاملة أو شبه كاملة كل قوى الدفع المحركة لها وتتلاشى مكوناتها وعناصرها الفرعية وينتهي الاهتمام بها ويصبح الحديث عنها كحديث تاريخي مضى وانقضى، والمطلوب هنا هو إعادة البناء وليس التكيف مع الواقع الجديد بعد الأزمة.
ثانيا: التقسيم الثاني لمراحل الأزمة:
هناك عدد من الباحثين يقسمون مراحل الأزمة إلى أربع مراحل أساسية، وفيما يأتي توضيح لكل مرحلة من هذه المراحل:
1- مرحلة التحذير من الأزمة والتخطيط لمواجهتها:
هناك من يطلق عليها اسم مرحلة ما قبل Pre-Crisis Stage، وهذه المرحلة هي مرحلة حاسمة، وهي المرحلة الأهم من بين مراحل الأزمة، كما أن أدراك المنظمة للتحذيرات في هذه المرحلة هو أمر مهم لها وكبير الفائدة Beneficial سواء كانت قادرة على تجنب أو عدم تجنب الأزمة.
2- مرحلة الأزمة الحاسمة والخطرة:
تعد المرحلة الأولى أكثر المراحل أهمية لأنها تزود المنظمة بالأدوات التي تمنع الأزمة أو تكبح جماحها، أما المرحلة الثانية (مرحلة الأزمة الحاسمة والخطرة Critical Crisis Stage) فهي أكثر المراحل صعوبة لأنها تمثل البداية الحقيقية والفعالية للازمة.
إن رد الفعل الأولي (في هذه المرحلة) من الأشخاص القريبين من الأزمة يتسم بالذعر الشديد والخوف والرعب الجماعي، ويكون الهدف الأساسي خلال هذه المرحلة هو السعي إلى البقاء Survival، وأغلب الأشخاص في هذه المرحلة يكون همهم الوحيد أن لا تلقى عليهم مسؤولية الفشل وأن لا يوجه إليهم اللوم على الإخفاق.
3- مرحلة استعادة الثقة:
في مرحلة استعادة الثقة Regaining Credibility Stageتنظر الإدارة إلى الأزمة بصورة أوسع وأشمل، ويجري فيها وضع عناوين أساسية لفروع الأزمة وتشعباتها ونتائجها وعواقبها. وإذا كانت الإدارة قد نجحت في أدارة المرحلة الثانية بصورة فاعلة، فإن المرحلة الثالثة ستأخذ شكل الخلاصة المختصرة للأحداث، ولكيفية أداء الواجبات بالصورة الأفضل، وتسجيل وتوثيق الملاحظات المهمة والمشتركة التي تتعلق بكيفية الاستمرار في الأعداد لهذه المحنةAdversity في المستقبل.
4- مرحلة العودة إلى انتظام العمل:
إذا نجحت المنظمة في تجاوز المرحلة الثانية بنجاح، فإنها تدخل إلى مرحلة العودة إلى انتظام العمل Returning to Business as Usual، وتكون المنظمات التي تصل إلى هذه المرحلة قد اكتسبت جانبا مهما من الخبرة ومن المعرفة، وتكون قادرة على إدراك ورصد التحذيرات المبكرة للأزمات في المستقبل. وتقوم فلسفة إدراك الأزمات على عدم وجود نهاية تعبر عن الرضا الذاتي (رضا المنظمة عن نفسها)، أي أن عليها أن تعمل باستمرار على تحسين وتطوير خططها الشرطية في منع وتجنب ومواجهة الأزمات.
ثالثا: التقسيم الثالث لمراحل الأزمة:
هناك من يقسم مراحل الأزمة إلى مراحل الأربع الآتية:
1- مرحلة الأزمة التحذيرية.
2- مرحلة الأزمة الحادة.
3- مرحلة الأزمة المزمنة.
4- مرحلة تسوية الأزمة.
وفيما يأتي توضيح لكل مرحلة من المراحل المذكورة.
1- مرحلة الأزمة التحذيرية:
هذه المرحلة هي مرحلة تحذير وإنذار بالأزمة، وهي تعبر عن نقطة تحول واضحة وجوهرية في المنظمة، وهناك بعض الباحثين يطلقون على هذه المرحلة أسم "مرحلة ما قبل الأزمة". إن إدراك هذه المرحلة وتشخيصها هو أمر في غاية الأهمية، إذا أن الفشل في تشخيص هذه المرحلة في وقتها يؤدي إلى أن تضرب الأزمة المنظمة بقوة كبيرة، حيث أن معنى عدم إدراك المرحلة الأولى هو أن تجد المنظمة نفسها أمام المرحلة الثانية مباشرة، وهنا فإن حدة الأزمة وشدتها تكون أكبر وأضخم بكثير.
2- مرحلة الأزمة الحادة:
بدخول المنظمة في مرحلة الأزمة الحادة فإنها تكون قد تجاوزت المرحلة الأولى(المرحلة التحذيرية)، ويكون من غير الممكن العودة إلى المرحلة السابقة،ويكون قد فات الأوان على استعادة ما فقدته المنظمة من خسائر وأضرار (على الأقل في هذا الوقت)، ويكون التركيز هنا على منع أو تقليل وقوع خسائر وأضرار إضافية نتيجة تصاعد حدة الأزمة ودخولها في المرحلة الثانية(مرحلة الأزمة الحادة).
3- مرحلة الأزمة المزمنة:
هذه المرحلة هي المرحلة التي تعقب مرحلة الأزمة الحادة، وهي أطول مراحل الأزمة (من حيث مدتها الزمنية)، وعندما يكون لدى المنظمة خطة واضحة وفاعلة لادارة الأزمات فانها تكون أكثر قدرة على ادارة هذه المرحلة وتقصير مدتها الزمنية (والتي كلما طالت تلحق أضرارا وخسائر اضافية)، وقد أثبتت أحدى الدراسات أن المنظمات التي لا تملك خططا لادارة الأزمات تعاني من طول المدة الزمنية لهذه المرحلة والتي قد تصل الى ما يقارب ثلاثة أضعاف المدة الزمنية لهذه المرحلة في المنظمات التي تمتلك خططا لادارة الأزمات.
4- مرحلة تسوية الازمة
تركز إدارة المنظمة جهودها – في هذه المرحلة- على تسوية الأمور وإعادتها إلى وضعها الطبيعي الذي كانت عليه قبل بداية المرحلة الاولى، ويكون ذلك بافتراض أن المنظمة نجحت في تجاوز المراحل الثلاث السابقة ووصلت إلى هذه المرحلة، وتركز إدارة المنظمة أيضا في هذه المرحلة على الأمساك بزمام الأمور بسرعة وحزم، وتحويل نقطة التحول(التي حدثت) إلى فرصة حقيقية للمنظمة تستفيد منها بصورة إيجابية.
ويكون نجاح إدارة المنظمة في هذه المرحلة أكثر فاعلية إذا كانت قد نجحت في رصد تحذيرات الأزمة في المرحلة الأولى (المرحلة التحذيرية)، وتقل فاعلية إدارتها في هذه المرحلة إذا لم تكن قد نجحت في ذلك، وفي هذه الحالة تكون التحديات أمامها أكبر ويجب أن تبذل جهودا فوق العادية من أجل تسريع تحقيق تسوية نهائية وحاسمة لأزمة.
5- مرحلة تسوية الأزمة
تركز إدارة المنظمة جهودها – في هذه المرحلة – على تسوية الأمور
رابعا: التقسيم الرابع لمراحل الأزمة:
وفقا لهذا التقسيم فإن مراحل الأزمة هي:
1- مرحلة تقدير الموقف Assessment: يتم في هذه المرحلة تحديد وتقييم مستوى الخطر المحيط بالمنظمة.
2- مرحلة التحذيرWarning: في هذه المرحلة يتم إصدار التحذيرات إلى أصحاب السلطات، وتوجيه النصائح لاعتماد مقاييس وأدوات وقائية.
3- مرحلة التأثرlmpact: هذه المرحلة تعكس تأثر المنظمة بالأزمة، ويتم فيها تنفيذ استراتيجيات إدارة الأزمة.
4- مرحلة التعافي من الأزمةRecovery: في هذه المرحلة تتعافى المنظمة من الأزمة.
اضف تعليق