|
1- الرغبة في الجزاء المادي، المالي، أو الترقية في المناصب. 2- الحاجة إلى السيطرة بدافع من الشعور والسلوك القيادي أو تحقيق الذات. 3- ممارسة قوة القائد المدير على الأتباع ورغبتهم بإشباع حاجة القوة لديهم من خلاله. 4- الحاجة إلى المكانة العالية والشهرة. 5- الشعور بالمسؤولية والتقدم لأجل الأهداف السامية. وتنبع القيادة الإدارية من الجماعة (فريق العمل) أو (مجموعات العمل) وتكتسب سلطتها وشرعيتها من رضى الأفراد الذين يعبرون بملء إرادتهم وقناعتهم بأنهم أتباع للقائد وأنصاره في أفكاره وأهدافه. وطبعاً هذا لا يعني أن الأفراد لا يحققون شيئاً من هذه النصرة، بل أنهم يجدون أن في الالتزام بالقائد هو خدمة لأهدافهم وتحقيقاً لأفكارهم ورؤاهم وتلبية لطموحاتهم.. ومن هنا نعرف أن القيادة الإدارية لا تقوم في الهواء أو في الفراغ، بل يتوجب تواجد أتباع وأنصار يعملون مع القائد ويتبنون أفكاره ورؤاه، وبالتالي يصح أن نقول هم صانعوا قيادته لذلك فإن تفاعلهم معه واستجابتهم إليه أمر ضروري لا بد منه، حتى تتجسد القيادة على الواقع وفق مبدأ توزيع الأدوار، إذ يكون هو النجم الطالع في الجماعة وهم يطوفون حوله ويحققون له سلطته ونفوذه وتأثيره في تسيير عجلة العمل إلى الأمام. وتشتد الحاجة إلى مثل هكذا نمط من الإدارة لدى الأزمات والمخاطر، وحينما تظهر المؤسسة عاجزة عن وجدان الحلول المناسبة لأزماتها الداخلية أو الخارجية. لذلك يجمع القائد الإداري في هذه الظروف بين قدرات القيادة وضوابط المدير، فيكون هو القائد والمدير ويمارس السلطة بالإقناع والرضى ويتجاوز السلطات الرسمية والمناصب والروتين المفروض حسب السلم الإداري العام الذي تفرضه الرئاسة الإدارية وقوانينها وأنظمتها. إن من الواضح أن ممارسة القائد أقوى من ممارسة الرئيس لأن الأول قائم على القناعة والرضا، بينما الثاني مفروض من فوق ومبني على القانون، الذي هو في طبيعته إرغامي ويسلب الأفراد اختيارهم. كما يقوم على السلطة والقهر والسيطرة لذا فإن العاملين في الأنظمة الرئاسية لا يسمون أتباعاً وأنصاراً -في الغالب- إلا إذا تمكن الرئيس من تبديل سماته الرئاسية إلى خصوصيات القيادة. ومن هنا فإن كل قائد إداري هو رئيس واقعاً وإن لم يعين لذلك، بخلاف الرئيس الإداري أي النسبة المنطقية بينهما (العموم المطلق) كما يعبر أهل المنطق. وكيف كان فهناك اتجاهات ثلاثة لفهم مدلولات القيادة الإدارية وهي باختصار كما يلي: |
|
الاتجاه الأول: القيادة القائمة على أساس السلطات الرسمية: |
|
ويربط هذا الاتجاه بين القيادة والسلطة ويجعلها في قبضة واحدة، وتعد السلطة الرسمية القوة الأكبر في تركيز دور القائد وفرض إرادته واحترامه ومكانته بين المرؤوسين. وفي الغالب يخضع الأفراد لهذا اللون من القيادة، بسبب الخوف من المسائلة والعقاب. والعيب الظاهر في مثل هذا الاتجاه أنه قابل للانتقال من شخص لآخر، لأن شخصية المدير لا تؤدي دوراً بارزاً بين الأعضاء إلا بمقدار ما تفرضه السلطات المستجمعة في يده، فإذا تبدل صعوداً أو نزولاً انتقلت سلطاته إلى من يحل محله من المدراء، هذا فضلاً عن الأسلوب السلطوي الذي يشكل الطابع العام لهذا المنهج الذي بدوره يقتل حس الإبداع والحماس والهدفية عند الأفراد لأن الجميع عليهم أن يخضعوا إلى القرار الصادر من الأعلى، ولذا فإن الحوار والمناقشة والحياة المتفتحة منعدمة في مثل هذا الأسلوب. |
|
الاتجاه الثاني: القيادة القائمة على أساس المحبة والولاء: |
|
وهو يناقض بدرجة كبيرة الاتجاه الأول؛ لأنه يبتني على قوة شخصية المدير وما يمتلكه من خصائص وملكات رائعة تسكنه في قلوب الأفراد وأرواحهم، وتجعله متزعماً لهم بالإرادة والقناعة والرضا.. لذلك فإن هذا الاتجاه لا يقبل الانتقال من شخص لآخر، كما لا يتوقف على السلطات الرسمية، بل تنبع قوته من المقدرة على التأثير على الآخرين وتجاوبهم واحترامهم واندفاعهم للتعاون فيما بينهم وبينه لتحقيق الأهداف ورسم السياسات، وسيكون هذا الاتجاه أروع وأكثر إبداعاً وتحقيقاً للنجاحات إذا اجتمعت قوة السلطة مع قوة المدير ذاته وتكرست في قبضة واحدة لأن العمل في هذه الصورة سيتبدل من وظائف ومسؤوليات رتيبة إلى فريق متماسك ومتعاون ومتناسق متوحد الفكرة والهدف وهذا هو الطموح الأسمى الذي تسعى إليه كل قيادة ناجحة. كما أن الأعمال التي تنجز من قبل الجميع يحفها القناعة والرضا لا الخوف والقلق. ولا يخشى المدير في هكذا مؤسسات من الانتقال أو التغيير لأن سلطاته باقية وإن اعتزل العمل. كما أن دوره الكبير سيبقى هو المؤثر والقدوة للجميع سواء كان في داخل المنظومة أو خارجها. وهذا شأن القيادات الروحية القائمة على القناعات.. وهو الذي ينبغي أن تسعى إليه كل مؤسسة وكل مدير يريد أن يحقق له نجاحات كبيرة في الحياة. |
|
الاتجاه الثالث: القيادة القائمة على الوظيفة: |
|
ويربط هذا الاتجاه في الغالب بين ممارسة القيادة وإنجاز الوظائف وفق نظام الهيكلية الإدارية الرتيبة، لتحقيق أهداف الوظيفة وتقديم ما ينبغي لذلك بالطرق التقنية أو التسلسل الهرمي العام للوظائف. ويجعل هذا الاتجاه من المؤسسة ماكنة متحركة بأسلوب دقيق ورتيب ويتولى القائد فيه أعمال التوجيه والتنسيق والرقابة وإعطاء القرارات. وهذا الاتجاه وإن كان أقل ضرراً من الأول، إلا أنه لا ينهض لمستوى الاتجاه الثاني في مستوى التفكير وأسلوب الممارسة ولا في تحقيق الطموحات، لذلك سرعان ما يتعرض إلى الفشل إذا انعدمت الوظائف أو انقطعت عوامل بقاءها، كما أن الأفراد لا يتحسسون فيها بقيمتهم وأهمية ما ينجزون كأفراد لهم طموحات وأهداف سامية، لأن الجميع يعمل بمقدار ما تمليه عليه الوظيفة، وإن وجد فيه بعض الأفراد ممن يعملون بتفاني وإخلاص وإبداع فهذه حالة نادرة لا يمكن أن تجعل قاعدة لتقويم هذا الاتجاه. |
|
المهام الأساسية للقائد المدير |
|
لا شك أن القيادة لا تأتي بالتنصيب أو الاعتبارات الخاصة، ولا تأتي بالمال أيضاً، بل هي قدرات خاصة ومواهب يعتمد عليها القائد وتضفي عليها التجارب وقوة التفكير وسعة الأفق ورحابة الصدر، مهارات رائعة تجعله يمسك بزمام الأمور بثقة واقتدار. بل لا بد وأن يتولى القائد مهاماً أساسية في المؤسسة التي يديرها حتى يصلح أن يكون في هذا المقام. وتقسم مهام القائد في الغالب إلى قسمين: أحدهما: مهام رسمية تنظيمية. وأخرى: سلوكية أخلاقية. وتتلخص المهام الرسمية في مراعاة تنفيذ مبادئ التنظيم الإداري في المؤسسة لكي تسير الأمور بانضباط وجدية وأبرز هذه المهام ما يلي: 1- التخطيط: أي رسم السياسات ووضع الاستراتيجيات وتحديد الأهداف البعيدة والقريبة، ووضع الخطط الموصلة إليها، وتحديد الموارد والإمكانات المادية والبشرية في ذلك كله. ولكي يتمكن القائد من إنجاز مهامه بشكل فاعل وناجح عليه أن يقوم بتوضيح أهداف المؤسسة للعاملين معه، والاستماع إلى آرائهم حول القضايا، والتعرف إلى أهدافهم الشخصية، وليس الحصول على تعهداتهم والتزاماتهم بالمشاركة في إنجاز الأدوار والخطط فقط.. فقد عرفت أن القيادة الناجحة تلك التي تقوم على القناعات الشخصية للأفراد وتحظى بالتعاطف والتعاون بإرادة ورضا، وهذا لا يتحقق في الغالب إلا إذا شعر الأفراد أن في إنجاز خطط المؤسسة وتحقيق أهدافها تحقيقاً لأهدافهم وطموحاتهم أيضاً، ولو تلك الطموحات الذاتية التي يجب أن يشعر فيها الكثير من الأفراد بالاحترام والتقدير والاعتناء برأيهم والاهتمام بدورهم. 2- التنظيم: أي تقسيم العمل وتوزيع المسؤوليات والوظائف بين الأفراد وتوزيع العاملين عليها حسب الكفاءات والخبرات والقدرات والطموحات. ولا يكون التوزيع ناجحاً إلا إذا وضع الرجل المناسب في مكانه المناسب، وهذا ما يفرض عليه أن يراعي الخبرة والتخصص والقدرة والفاعلية في الأفراد، ولعلّ أنجح أسلوب وأبقى لضمان التنظيم الأقوى هو التوزيع على أساس اللجان أو الهيئات والجماعات المستقلة التي تحظى بصلاحية التفكير والتخطيط في مهامها حسب نظام شورى مفتوح، ويبقى للمدير دور الاستشارة والنظارة لأنه في هذا يضمن تفرغاً كبيراً للإدارة الأهم، كما يضمن للأفراد طموحاتهم واحترام آرائهم فإن هذا الأسلوب يؤدي دوراً كبيراً في دفع العاملين إلى المشاركة في العمل بحماس وقناعة، ويضمن التزامهم في تحقيق الأهداف وبهذا يكفي نفسه المزيد من الرقابة والقلق من التسيب والانفلات. 3- التنسيق بين أطراف العمل وأجنحته، وتوجيه الجميع للمسير باتجاه هدف المؤسسة الأول، والحث على الأداء بأعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية؛ وهنا لا بد للمدير من العمل على تذليل العقبات التي تقف أمام التنسيق، وتمنع من تحققه أو تعرقل نجاحه، من النزاعات الشخصية بين الأفراد، أو عدم قناعة البعض الآخر المؤمن بالفردية أو الذي يصعب عليه تجاوزها للقبول بالجماعية والتنسيق، وإلى غير ذلك من موانع ومعرقلات للتنسيق والتعاون. وهذا ما يتطلب منه الاتصال الدائم مع العاملين وشرح أهداف المؤسسة لهم وتذكيرهم بها باستمرار لشحذ هممهم وتحفيزهم للتعاون، وبعبارة مختصرة عليه أن يعمل دائماً لخلق روح الفريق المتكامل والمتعامل المتحد الأهداف والطموحات. 4- كما لا بد له من تشكيل شبكة من الاتصالات العمودية والأفقية لنقل المعلومات والأفكار والقرارات، والاطلاع على مجريات الأمور، وتذليل الصعوبات أو معرفتها، ليكون الجميع في أجواء العمل وتفهم حاجاته ومتطلباته. 5- المتابعة والإشراف: وتعود الكثير من الاستمرارية والنجاح في الأعمال على مهمة المتابعة التي يقوم بها المدير مباشرة أو بالوسائط للمهام والخطط، كما تعد المتابعة المستمرة وسيلة للثواب والعقاب وأداة للإصلاح والتقويم والتطوير. وأيضاً تعد مهمة كبيرة لاكتشاف الطاقات الكبيرة من تلك الفاترة، لتحفيز الفاتر وترقية الكفء المتحمس إلى غير ذلك من فوائد جمة. ولا يبعد القول بان مهمة المتابعة المتواصلة من المدير تعد من أكثر المهام تأثيراً على الإنجاز وتحقيقاً للنجاحات. هذا أبرز ما ينبغي على المدير أن يقوم به في مهامه الرسمية. |
|
مهام المدير غير الرسمية |
|
وهناك مهام غير رسمية أخرى تعتمد بشكل كبير على شخصيته وآفاقه وأسلوبه الشخصي في التعامل مع الآخرين، إلا أنها لها الدور الكبير في تحقيق أهداف المؤسسة وتطوير العاملين وتماسكهم. منها: الاهتمام بالجماعات غير الرسمية؛ وهي عبارة عن جماعات تتكون بشكل طبيعي في كل جماعة تجمعهم مصالح مشتركة بشكل اختياري أو مخطط، فيعملون على فرض سياسة تخدم أهدافهم بعيداً عن شكل الإدارة الرسمي، كجماعات الاختصاص العلمي، أو الانتماء الإقليمي أو الديني أو غير ذلك. وهنا يتوجب على القائد الاهتمام بهذه الجماعات وإقامة اتصالات جيدة معهم، بهدف الاقتراب منهم والتعرف على مشكلاتهم وأفكارهم من الداخل لتذليل الصعوبات وتحقيق ما يمكن تحقيقه بما لا يضر بمصالح المؤسسة بل يصب في خدمتها. إن الاتصال مع الجماعات المختلفة في المؤسسة، يكسر الحاجز بين الطابع الرسمي الذي يفرضه العمل، وغير الرسمي الذي يفرضه الشعور أو الطموح أو المصلحة المشتركة، مما يجعل المدير متفهماً لمطالبهم، وبذلك يحتويهم نفسياً وفكرياً ويبعد عنهم المضايقات، كما يقرب وجهات النظر معهم من خلال شرح رؤيته بلا نقل من الغير، كما يمنع من الحدس والتحليلات البعيدة عن الواقع، فيحول دون الانقسامات والاضطرابات التي قد تحدث جراء هذا الخلاف وبهذا يكون قد ضمن الوحدة كما ضمن التفاهم وتحقيق النجاح للجميع، ومنها: المشاركة؛ وقد بات أنموذج الإدارة التشاركية حقيقة مفروضة على واقع المؤسسات إذا أرادت الانتصار في المجالات المختلفة، وتتمثل القيادة التشاركية في إقامة العلاقات الإنسانية الطيبة بين القائد والعاملين معه واحتوائهم عاطفياً وتحسيسهم بأهميتهم وموقعهم من قلب القائد ورعايته، فيجعلهم دائماً في ظله وكنفه ينعمون بالراحة والطمأنينة والثقة به، وبهذا يمنع من وجود أفراد يسبحون خارج فضاء المؤسسة، وإن وجد منهم فإن أسلوبه الحكيم هذا من شأنه أن يحتويهم ويرجعهم إلى الأجواء. كما تتمثل الإدارة في مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات الإدارية وبحث مشكلات العمل ومعالجتها، ووضع الحلول الناجحة لها بروح جماعية متوحدة، وخطأ أن يتصور بعض المدراء أن مشاركة المدير للعاملين معه في الرأي والقرار يقلل من شأن المدير القائد أو ينزل من مستواه، بل الروح الجماعية المتفتحة ترفع من شأن المدير وتعطيه قوة فوق قوته وتضفي عليه احتراماً وتقديراً قد لا يحصل عليه إلا بهذا الأسلوب كما تعد من أبرز عوامل نجاحه في القيادة وتأثيره على الأفراد وحفظ تماسك المؤسسة وتحقيق أهدافها. ومنها: درجة الرعاية التي يبديها المدير تجاه القيم والمثل الإنسانية والأخلاقية في التعامل كقيمة الوفاء والستر على النواقص وإقالة العثرات والعفو والصفح والسماحة والكرم وغيرها من صفات إنسانية نبيلة تجعله قدوة وأسوة يحتذيها الجميع.. ويسعى لتقمص شخصيتها وبذلك يحول المدير مؤسسته إلى مدرسة للتربية والتهذيب والتعليم وهي تمارس أدوارها اليومية في العمل. ومنها: مهارة تبصر الأهداف العامة للمؤسسة وربطها بأهداف المجتمع ومعالجة المشكلات الإدارية في إطار الأعراف العامة. وهذا يتطلب منه معرفة جيدة بالسياسة العامة للدولة، وتفهم كافي للاتجاهات السياسية وتبصرها والقدرة على التعامل معها بحكمة، ليكون أقدر على التوفيق بين الضغوط العامة واتجاهات المجتمع والدولة وبين نشاط المؤسسة، مع إعطاء الأهمية للصالح العام. ومنها: المهارة في تنظيم الوقت وإدارته في تحديد المهمات المطلوب إنجازها وتحديد الأولويات وتتابعها الإنجازي على مراحل الزمن، وتلافي الأوقات المهدورة، وسنأتي إلى تفصيل ذلك في فصل خاص. |
|
خصائص القائد الشخصية |
|
قلنا فيما تقدم أن القيادة الناجحة تقوم على توافر جملة من الصفات الشخصية للقائد ولعل أبرز هذه الصفات الجوهرية كمل يلي: 1- القدرة على تفهم الأهداف العامة للمؤسسة. 2- توافر الصفات الجسدية والفكرية الضرورية لممارسة الدور القيادي. 3- توافر أهليات مكتسبة تضفي على دوره المزيد من الروعة والنجاح. 4- توافر المهارات والخبرات الفذة في الإنجاز. 5- توافر سمات أخلاقية ونفسية رفيعة تجعله في قمة السمو والاقتداء. ونقصد من الصفات الشخصية: تحليه بخصوصيات تمكنه من ممارسة دوره بموفقية، وتتخلص في مظاهر عديدة: منها: البنية الجسدية السليمة للقدرة على الانتظام في العمل، ومراعاة المواعيد بدقة وقوة التحمل، والإحساس المرهف في التعامل والمداراة، والعمل لساعات طويلة ومتواصلة، والاحتفاظ بالتماسك وضبط النفس في المواقف الصعبة، والثقة بالنفس في كل خطوة و موقف، ومنها المظهر الشخصي: إذ ينبغي للقائد أن يظهر بمظهر يليق بمكانته وبدوره في الإشراف، وأن يكون جميل المخطر والمنظر، وأن يكون نظيفاً على الدوام والاعتناء بالهندام، ليوحي بالثقة في مركزه وشخصيته، فضلاً عن العمل بالاستحبابات الشرعية والآداب الاجتماعية التي تجعله مالئاً لمركزه وموقعه، مضافاً إلى تعامله الخارجي وحسن الدعابة والمرح والبعد عن التزمت والصرامة. ومنها الذكاء والتركيز: فإن التوافر على ذهن وقاد وقادر على استذكار واستنباط الحلول والآراء في المواقف المختلفة، من أكبر ما يضفي عليه القوة والحنكة. وبخلاف كثرة النسيان أو الغفلة أو البلادة أو ضعف التركيز، تجعله في أقصى درجات الضعف، وفي أحسن فروضها تجعل من المتعاملين معه متذمرين وناقمين عليه، الأمر الذي يفقده القدرة على التأثير والتدبير. هذا بعض ما ينبغي أن يتصف به القائد في شخصيته الذاتية. وأما الصفات المكتسبة فهي تسهل ممارسة مهامه بسهولة ويسر، وأبرز مظاهرها تتجلى في: - النضج الانفعالي، بمعنى المقدرة على الإمساك بزمام الأمور، والسيطرة على النفس، والاتزان الانفعالي في الرضا والغضب لدى التعرض للمواقف السارة أو الصعبة، وإعطاء المثل الصالح للآخرين في عدم التحيز أو التحامل على البعض، انجراراً وراء الحماس العاطفي أو الاستثارات التي قد يواجهها من هنا وهناك، فإن ضبط النفس والإنصاف والتوازن من أكثر ما يعطي القائد ثقة بالنفس ويعطي الآخرين ثقة به. - مواجهة الأمور بثقة وثبات في المواقف الصعبة إزاء القوى المتصارعة، ومداراة متواصلة لاحتواء الأطراف المختلفة لكي لا يحسب طرفاً في الخلافات. - التوافر على الحماسة والاندفاع المستمر، وهو ما قد يعبر عنه بالهمة التي يطير بها المؤمن في لسان الروايات الشريفة، وهذا لا يكون إلا إذا كان القائد مؤمناً بالعمل ومعتقداً بأهدافه وواثقاً في نجاحاته. إن المقدرة على الاندفاع والمثابرة لإنجاز الأعمال تخرج القائد من الرتابة والروتين، الذي من شأنه أن يملل أصحابه ويصيبهم بالفتور شيئاً فشيئاً، الأمر الذي يقوقعه في إطارات محدودة، ويحدوه الكسل لإنجاز المهام، وهو من أبرز مظاهر الفشل والتراجع؛ وأخطر ما فيه أنه ينعكس على أفراده فيحول أفراد المؤسسة إلى جماعة كسولة خاملة ليس فيها نشاط أو طموح. - القدرة على الإقناع لتسهيل نقل المعلومات للآخرين والتحاور معهم وإقناعهم بالأفكار والأهداف أو الخطط وحثهم على موقف مشترك للعمل بتفاهم وتنسيق لإنجاز الأعمال. والذي يساعد المدير على ذلك هو لباقته وحذقه في الكلام ورقيه الثقافي والفكري والأدبي. - النظر الثاقب في الأمور، والانتباه المتواصل والمركز على تفاصيل العمل وأفراده وكوادره، ومعرفة العيوب والنواقص والحلول - ولو النسبية منها - وجمع المعلومات الكافية عنها، والقدرة على استنباط النتائج أو التوقع الصائب بالمستقبل. - قوة المبادرة والشجاعة والإقدام: فإنه قد يتصف المدير بقوة التفكير والبصيرة واللباقة في الإقناع إلا أنه يبقى نجاحه رهين مبادرته وشجاعته في اتخاذ القرارات اللازمة فوراً وفي أوقاتها المناسبة ثم الحزم في التطبيق والثقة بالنفس والابتكار البناء لأن في غير هذه الصورة تكون الميوعة والفتور هي صفاته البارزة وهي من شأنها أن تموع الأفراد والمؤسسة وتعود على الجميع بالفشل. - الجاذبية الذاتية: ليجعل من الآخرين يفتخرون بالعمل معه والانتماء إليه ويتطلب هذا منه أن يكون قادراً على التحكم والسيطرة في اللقاء الاول لخلق انطباع جيد لدى الآخرين أولاً وثانياً أن يحفظ هذا الانطباع إلى الأخير. - الخبرات العلمية: اكتساب المدير للمهارات العملية المستمرة، تساهم مساهمة كبيرة في قيادة العمل الإداري، وأبرز هذه المهارات تظهر فيما يلي: 1- المقدرة على حل المشكلات: فإن الكثير من الحلول لا تخضع للقواعد العلمية والضوابط أو القدرات، بل تحتاج إلى خبرات متراكمة، وقدرة على التشخيص في الفعل ورد الفعل البشري في المواقف المختلفة.. إذ لكل فرد أو خصوصية فردية طريقة للتعامل معها، في التهدئة في ألوان الغضب، والدفع والتحفيز في أوان الكسل، والمعالجة في وقت الإحباط، والتعديل في موقع العجب والغرور ونحو ذلك. 2- تقنيات التعليم والتربية لتسهيل نقل المعارف والتجارب، وامتلاك آليات ووسائط مناسبة لنقل المعرفة للآخرين بأساليب مبسطة ومفهومة ومقنعة، باستخدام مفردات وألفاظ واضحة وجميلة وقوية. 3- المقدرة على التعلم بتواضع وفهم. إن الرغبة الدائمة في تعلم المعارف والخبرات الجديدة، وعدم الترفع عنها بعد استلام القيادة، يجعل من القائد دائماً في زيادة وارتفاع، كما يجعل أفراده في موضع أحسن للتعلم والتربية والتواضع، إذ لا ينبغي أن ننسى دائماً أننا بشر والبشر إن لم يكن في زيادة فهو إلى نقصان. وأما صفات القائد الإنسانية، فهي مضافاً إلى سموها ودورها الكبير في تماسك المؤسسة، توفر مناخ عمل مقبول من الجميع، يسمح بتحقيق الولاء للمؤسسة، لأنها تنمي جواً من العلاقات الإنسانية بالاهتمام برغبات العاملين وطموحاتهم المختلفة، وتصدر أحكاماً تتعلق بهم بعد التعرف على الواقع وانصاف الجميع بلا إفراط أو تفريط مضافاً إلى التعاون المشترك في بعديه الداخلي مع العاملين داخل المؤسسة والخارجي مع المؤسسات الأخرى، لما فيه فوائد جمة تعود إلى المؤسسة، وخلق روح التضامن والتكافل الاجتماعي التي قوامها الرعاية والعطف والشعور بالمشكلات والآلام، وتقديم العون والمساعدة والاهتمام بالشؤون الشخصية، وتأمين حلولها بكل محبة ووئام، والنزاهة تضفي عليه جانباً من القدسية والطهر، لأنها تجعله في أنظار العاملين متجرداً من النزعات الشخصية، ومترفعاً عن النواقص والعيوب السلوكية كالاختلاس والتزوير والرشوة، والصدق والإخلاص يجعله واحداً أمام الجميع في فكره وكلامه ومواقفه، بعيداً عن المواربة والكذب والطرق الملتوية والغموض لدى تعامله مع الآخرين، وهي خصوصية تجعل من حقه أكثر تجذراً ومصداقية، ومن خطأه معذوراً ومعفواً لأنه صادق في أفكاره وفي تعاملاته. كما أن إخلاصه يجعله أنموذجاً للآخرين في بذل أقصى الجهود لتحقيق أهدافه، والعدالة والإنصاف باتباع سلوكيات موحدة مع الجميع وفقاً لمعايير الأداء والكفاءات وإعطاء كل ذي حق حقه، وحسن العلاقات بالعمل والعلاقات مع الغير دون إدخال عوامل أخرى كالمحسوبيات والمنسوبيات والمشاعر الجياشة في تقويم الآخرين، وضمان تكافؤ الفرص للجميع أمام المواقف العديدة بالحق والعدالة، ومهارة التعامل مع الآخرين كالقدرة على عقد علاقات طيبة مع الجميع، والقدرة على فهم وإدراك ميول الآخرين ورغباتهم وتشخيص اتجاهاتهم، والقدرة على منح الثقة للعاملين لدفعهم إلى العمل بإرادة طيبة؛ وبعبارة مختصرة المهارة في الانسجام والاتزان في التعامل مع الجميع بلطف وأريحية. وهناك خصوصيات ومهارات مهمة أخرى سنتعرض لها في الفصول القادمة إن شاء الله تعالى. |
|
اختيار القائد الإداري |
|
تختلف منهجية اختيار القادة الإداريين باختلاف النظم الإدارية المطبقة أو السائدة في البلد أو المؤسسة؛ وتؤدي خلفية الثقافة ومستوى الوعي وطريقة التعامل دوراً كبيراً في تعيين الطريقة المناسبة لذلك، كما تنعكس السياسة التي تمارسها الأنظمة الحاكمة في الدول بشكل مباشر وكبير على تطبيق العلاقات والطرق الإدارية بطابعها. فالدول الديمقراطية تمارس أنظمة مفتوحة وسمحة ومرنة في الغالب، بينما تمارس الأنظمة الديكتاتورية أسلوباً مغايراً تماما. ولكن أصبحت اليوم الأساليب المغلقة المستبدة أمراً مرفوضاً لا ينسجم مع ثقافة البشر ولا مستوى تطورهم ورقيهم. بل ويعد انتهاكاً صارخاً لحقوق الإنسان في إبداء رأيه وتحقيق طموحاته واحترامه لنفسه، ولقد مرت طرق اختيار القادة بمراحل مختلفة من التطور، حتى وصلت إلى مناهج جديدة أكثر إبداعاً وعلمية، وتعتمد بشكل كبير على التخصصات والكفاءات والخبرات الطويلة مضافاً إلى القدرات الذاتية التي يتمتع بها القائد، وهناك طريقتان رئيسيتان لاختيار القادة تتقاسمان المؤسسة والأنظمة هما: 1- الطرق القديمة: وهي التي يصطلح عليها بالتقليدية، وفي أزمنة ليست بالبعيدة كانت هي الطريقة الغالبة في الإدارة، إلا أنها أصبحت في الحال الحاضر من الطرق التي في طريقها إلى الزوال، ولكن لا زال بعض منها مطبقاً في العديد من المؤسسات، خصوصاً تلك التي تعمل في بلدان العالم الثالث والنامي، أو تلك التي تعمل في الدول الديكتاتورية. ولهذه الطريقة عدة مظاهر وأساليب منها: - التنصيب الفوقي: وتعني إمساك أصحاب النفوذ والقرار بزمام التعيين للمسؤولين والقادة، ولهم الاختيار المطلق في تعيين من يريدون. وأبرز المعايير التي يراعونها في تنصيبهم -في الغالب- هي الثقة الشخصية بالمرشح والمعايير الخاصة، دون التقيد بمعايير الجماعة وآراءها. وقد سادت هذه الطريقة في البلدان المتقدمة أيضاً حتى القرن التاسع عشر، وخصوصاً في إنكلترا، حيث كان الحزب الفائز في الانتخابات يوزع المسؤوليات والأدوار، ويعين أنصاره في المراكز الإدارية الرئيسية، دون ملاحظة الجدارة والكفاءات إلا بمقدار ما تنسجم مع قيمة الولاء للحزب. وكذلك كان الحال في الولايات المتحدة الأمريكية، ولكن ألغيت هذه الطريقة في إنكلترا في عام (1855) بصدور مرسوم ينص على أن الاختيار يتم على أساس الجدارة.. كما ألغيت في الولايات المتحدة الأمريكية بعدها بأكثر من عقد، حيث صدر قانون الجدارة المشهور في عام 1883(1). ولكن لا زالت هذه الطريقة تحكم في الدول المتخلفة، إذ الملحوظ في توزيع القدرات الإدارية والسلطات السياسية؛ أن معايير الآراء الشخصية للرئيس أو الولاء الحزبي أو الأسري والعائلي هو الحاكم، وتأتي الكفاءات بالدرجة الثانية ولعل نظرة ميدانية واسعة إلى العالم المستبد، وملاحظة طرق توزيع المناصب والمسؤوليات تكفينا لإثبات ذلك. وطبعاً لا نعني بذلك أن معايير الكفاءة لا تحكم في البلدان المتخلفة؛ وإنما نعني أن المسؤوليات القيادية الرئيسية كالوزراء والمدراء الكبار وأصحاب القرار في تلك الدول تخرج عن معايير الكفاءة في الغالب، وإنما تخضع إلى حرية الاختيار لدى المسؤولين الأكبر ويبقى من دونهم ممن يجرون القرارات وأولئك الذين عليهم مسؤولية التنفيذ فقط، خاضعة للكفاءات وأصحاب الاختصاص. هذا وقد وقعت العديد من الدول الديمقراطية بهذا المطب، وصار التنصيب الكبير يخضع لصفات سياسية وحزبية ضيقة على حساب المعايير الأخرى، خصوصاً في الدول التي تخضع لأنظمة التعددية الحزبية، ولذا فإن هذه الطريقة لا تخلو من عيوب كبيرة لا تشجع على تبنيها أو القبول بها خصوصاً في مثل هذه الأزمنة التي ارتفع فيها مستوى الوعي البشري وباتت العلمية والمنهجية هي المعايير التي ينبغي أن يخضع لها الجميع، كما أن أعلى صوت ينبغي الرجوع إليه هو صوت الشعب، وإعلاء المصلحة العامة على المصالح الشخصية، والآراء الخاصة التي يحملها بعض أفراده أو زعمائه. وتزداد الأوضاع الإدارية سوءاً إذا بات المركز الاجتماعي أو الطبقي هو المعيار الوحيد في انتقاء القادة والرؤساء، فإن هذا المعيار يعود بنا إلى عصر الفراعنة حيث كان الاختيار يتم في طبقة خاصة، وهم من ينتمون إلى طبقتي الأمراء والنبلاء، كما طبق في الإدارات الإنكليزية والفرنسية واليابانية إلى بداية القرن العشرين(2)، ولا زال اليوم معمول به في بعض الدول والأنظمة الوراثية والأسرية، إلا أنه أمر لا ينسجم مع أسس الإدارة العلمية، ولا مبادئ الديمقراطية، واحترام الإنسان وحقه في تكافؤ الفرص، ولذا بات تغيير هذه المناهج بعقلانية وحنكة أمر مطلوب وإلا فإن النتائج التي ستعود على الجميع وخيمة العواقب. 2- الانتخاب: وتمثل هذه الطريقة الأسلوب المنفتح والمتبع غالباً في الأنظمة -الشورية أو الديمقراطية- في اختيار القادة السياسيين أو الإداريين؛ وتاريخياً يعود هذا الأسلوب إلى حقبة الحضارة الإغريقية إذا كان الانتخاب هو الطريقة المتبعة في اختيار الحكام وقادة الجيش وأعضاء المجلس النيابي، ويتبع في الوقت الراهن في الولايات المتحدة وفي فرنسا أيضاً، حيث يعتمد في اختيار العمد في المدن الذين يتمتعون بسلطات كبيرة باعتبارهم الرؤساء الإداريين في محافظاتهم(3)، وغالباً يعتمد على الآراء الحرة للشعب في الأنظمة السياسية، ورغبات الأفراد والعاملين في الأحزاب والمؤسسات، لذلك فإنه لا يأتي إلا بالأكفأ والأجدر بالقيادة -غالباً- في نظرهم. ومن محاسن هذا الأسلوب أنه مرن وموقت إذ كل رئيس أو قائد قابل للتغيير والتبديل إذا أثبتت التجارب عدم كفاءته أو دارت عليه الدورة الانتخابية. هذا ولا يخلو هذا الأسلوب من بعض النواقص أيضاً إذ قد تؤدي دورية الانتخابات كل عدة سنوات إلى إبعاد الأكفاء من القادة الإداريين أو تأتي بمن هو قليل الخبرة بالقياس إلى سابقيه وبالتالي عدم توافر أسس الاستقرار والدوام في شغل المناصب قد يؤدي إلى تعثر المسيرة وعرقلة النمو، إلا أن هذه النواقص إذا قيست إلى المصالح المترتبة على فوائده تعد أمراً سهلاً ومقبولاً، هذا ويمكننا التغلب على نواقصه إذا حاولنا الجمع بين الجدارة والاختيار وذلك إذا جعلنا الترشيح على أساس الجدارة من أول الأمر، ورفعنا من مستوى الوعي عند الأفراد لكي لا ينتخبوا إلا من توفرت فيه مؤهلات وكفاءات إدارية عالية المستوى. ولعل من أفضل ما يضمن لنا ذلك هو أن نجعل معايير الترقية في الأعمال قائماً على أسس ثلاثة هي: 1- الترقية بالنزاهة والإخلاص إذ بالإخلاص يتفاضل العمال(4) وبالإخلاص ترفع الأعمال(5) كما في الروايات الشريفة. 2- الترقية بالاختيار على أساس امتحانات واختبارات تجري للأفراد. في ميادين العمل... إذ بالأعمال الصالحة تعلو الدرجات(6). 3- الترقية على أساس الجدارة والكفاءات الخاصة. ومن هنا نعرف أن أفضل من تختار من اجتمعت فيه الثلاثة ويأتي بعده من توفرت فيه السمات الأولى. |
|
الهـــوامــش: |
|
(1) دليل المديرين في قيادة الأفراد وفرق العمل: سلسلة الرضا للمعلومات، إعداد د. محمد مرعي مرعي ص55-56 /2000. (2) المصدر نفسه: ص56. (3) المصدر نفسه: ص57- 58. (4) غرر الحكم ودور الكلم: ص198 ج3912 الفصل السابع في الإخلاص. (5) غرر الحكم ودور الكلم: ص155 ج2911 الفصل الرابع في العمل. (6) غرر الحكم ودور الكلم: ص154 ج2872 الفصل الرابع في العمل. |
|
|
