تنظيم ادارة الافراد (الموارد البشرية)

علي اسماعيل الجاف

تتضمن عملية التنظيم الرسمي لإدارة الافراد تحديد المسؤوليات والصلاحيات واسس المساءلة من خلال الربط بين الوظائف والافراد والعوامل المادية. وكذلك تحديد العلاقة بين ادارة الافراد وبقية اجزاء التنظيم داخل الدائرة من خلال تحديد طبيعة الدور المطلوب من هذه الادارة تأديته.

اولاً: اسس التنظيم الرسمي لإدارة الافراد:

 يتضمن التنظيم الرسمي لإدارة الافراد تحديد الاهداف المتوخاة، والمسؤوليات والصلاحيات اللازمة لإنجازها، وتصنيف هذه المسؤوليات وفق مبدأ التخصص وتقسيم العمل، وبيان اساليب التنسيق بين الوحدات الناتجة عن هذا التصنيف.

أ) تحديد اهداف ادارة الافراد:

 على الرغم من ان اهداف ادارة الافراد جزء من اهداف كل دائرة، فانه يتعين تحديدها بصفة مستقلة لكي يعرف القائمون على ادارة الافراد الغايات التي يسعون الى تحقيقها، ولكي يتوفر لهم مقياس يعتمدون عليه في تحديد درجة نجاحهم او اخفاقهم في انجاز تلك العمليات.

v وتسعى ادارة الافراد - بوجه عام - الى انجاز الاهداف الاتية:

v توفير العنصر البشري اللازم والقادر على انجاز الخطط والبرامج المعتمدة.

v الاستخدام الفعال للعنصر البشري بما يكفل زيادة الانتاج والانتاجية.

v تحديد التوافق بين اهداف الفرد واهداف الدائرة من خلال فهم احتياجات كلا الطرفين.

v تقديم فرص التقدم لكل فرد من افراد الدائرة.

v تنمية مشاعر الولاء والانتماء للدائرة ومشاعر الفخر بالعمل والمحافظة على الروح المعنوية العالية بين الافراد.

v تحقيق التعاون والاحترام المتبادل بين الادارة وبين العاملين من خلال دعم العلاقة وتوفير المشاركة الديمقراطية في اتخاذ القرارات.

v احترام تشريعات العمل بما تتضمنه من حقوق والتزامات.

 ب) تحديد المسؤوليات والصلاحيات

 يتطلب انجاز الاهداف المحددة لإدارة الافراد بيان المسؤوليات اللازمة للنهوض بها، وكذلك الصلاحيات الواجب منحها لكل من يتحمل تلك المسؤوليات. وتتمثل هذه المسؤوليات في واجبات يتعين الاطلاع بها لإنجاز وظائف ادارة الافراد. في حين تتمثل الصلاحيات في سلطات تتضمن تحديد ماينبغي عمله لإنجاز تلك الواجبات. ويتنازع توزيع تلك الصلاحيات في اتجاهين: مركزي واللامركزي في اتخاذ القرارات المتعلقة بالأفراد، ويتم ترجيح احد الاتجاهين في ضوء الظروف الخاصة بكل دائرة.

 فحيث تسود منازعات العمل او لايتوفر الافراد ذو الخبرة في ادارة شؤون العاملين، وتفضل مركزية الصلاحيات مع امكانية تفويض بعضها عند الضرورة ومراقبة استخدامها وسحب التفويض اذا اقتضى الامر ذلك.

وحيث يسود مناخ الوفاق بين الادارة والافراد، او في حالة كون الدائرة من الدوائر الكبيرة ذات شعب، وحدات واقسام او فروع في مناطق مختلفة، فان التوزيع اللامركزي للصلاحيات يكون اكثر ملائمة في مجال ادارة الافراد. ويعني ذلك نقل سلطة اتخاذ القرارات في بعض المسائل بصفة نهائية الى شاغلي الوظائف الاشرافية في وحدات ادارة الافراد الفرعية، وبحيث لاتعود الى المركز الا في المسائل الهامة كسياسات الافراد ومنازعات العمل ومعدلات الاجور. ان مثل هذه التوزيعات للصلاحيات ضروري للبت في المعاملات المتعلقة بالأفراد وخاصة ان هؤلاء الافراد يساورهم الشعور بالقلق والترقب اثناء دراسة معاملاتهم، مما يوثر في روحهم المعنوية.

 ج) تصنيف المسؤوليات المتماثلة في وحدات متجانسة:

 يتم تصنيف المسؤوليات المتماثلة وتجميعها في وحدات متجانسة الاختصاصات وذلك لتعذر نهوض كل فرد بمسؤولياته بصفة مستقلة عن الاخرين وضرورة مراعاة مبدأ التخصص وتقسيم العمل الذي يكفل اكتساب القائمين على ادارة الافراد الخبرة المتخصصة بمشكلات العاملين.

 والاصل ان يتم تصنيف وتجميع هذه المسؤوليات على اساس التخصص الوظيفي، بما يتضمنه ذلك من انجاز كل عدد من العاملين بإدارة الافراد، غير ان ذلك لاينطبق بالواقع الا على الدائرة الكبيرة. اما في الدائرة المتوسطة والصغيرة فان التجميع يكون اكثر شمولاً حيث يتم جمع عدة وظائف في وحدة واحدة بالنظر الى صغر حجم ادارة الافراد الناجم عن حجم الدائرة نفسها.

وتعتمد بعض الدوائر الى تصنيف مبدئي لمسؤوليات ادارة الافراد على اساس صفة العاملين وذلك في تصنيف هذه المسؤوليات على الاساس الوظيفي فقد تلجا الى انشاء وحدات مستقلة تحت ادارة الافراد متخصصة للذكور والاناث او للإداريين وللكتبة والفنين وللعمال وللمهندسين. ويجد هذه التصنيف مسوغاته في وجود نظم مختلفة لكل من تلك الفئات تفرض وجود وحدات متخصصة في تطبيقها.

 ويلاحظ ان عدد المستويات التي تتكون منها ادارة الافراد انما يتوقف على نطاق الاشراف، فكلما اتسع نطاق الاشراف قل عدد الوحدات الداخلية لإدارة الافراد وهو ما يحد من امكانية تسرب البيروقراطية، في حين يؤدي انخفاض نطاق الاشراف الى زيادة عدد المستويات الاشرافية وتعقد انجاز معاملات الافراد. ويتوقف مدى نطاق الاشراف على قدرة شاغل الوظيفة الاشرافية، وقدرات مرؤوسيه، ودرجة تعقد المسؤوليات الممارسة او تعادلها، والدرجة المكننة في انجازها.

 د) التنسيق بين وحدات ادارة الافراد:

 تتسم مسؤوليات التقسيمات الداخلية لإدارة الافراد بالتكامل، لان عدم نهوض بعض الوحدات بما هو مطلوب منها يوثر بالضرورة في نشاط الوحدات الاخرى. فالتحديد الكمي لعدد الافراد يفترض بالضرورة انجاز اوصاف الوظائف وتحديد الشروط المطلوبة فيمن يشغلها. وتحديد حجم الخدمات يفترض بالضرورة التحديد المسبق لعدد العاملين وهكذا، وهذا هو السبب الذي يوجب تحديد وسائل التنسيق بين وحدات ادارة الافراد وثمة ثلاث وسائل لتحقيق هذا التنسيق، تتمثل فيما ياتي: الاتصالات الراسية والافقية المباشرة. وتتم تنازلياً بين شاغلي الوظائف الاشرافية والمستويات الدنيا، وتصاعدياً بين المرؤوسين ورؤسائهم بهدف تذليل العقبات وحل المشكلات، كما تتم تلك الاتصالات افقياً بين رؤساء الوحدات انفسهم بهدف الاستفسار والتعاون فيما يعترض انجاز البرامج والاعمال من صعوبات.

v الاجتماعات الدورية: وتعقد على مستوى ادارة الافراد بين مديرها من جهة وبين رؤساء الوحدات الفرعية من جهة اخرى، لتبادل وجهات النظر في المشكلات والموضوعات المطروحة ومتابعة ما تم انجازه من برامج العمل.

v اللجان المشتركة الدائمة: ويتم تشكيل اللجان الدائمة لدراسة موضوعات متكررة او دورية مثل لجنة الترقيات وتخطيط القوى العاملة، في حين يكون واجب اللجان دراسة اسباب ارتفاع معدل العمل.

ثانياً: طبيعة دور ادارة الافراد:

 تختلف طبيعة الدور المحدد لإدارة الافراد بين المؤسسات الانتاجية و الخدمية فقد يكون لإدارة الافراد دور استشاري بحت، بمعنى انها لاتعد من فبل الوحدات التنفيذية وانما من قبل الوحدات الاستشارية التي تقتصر مهمتها على تقديم الراي والمشورة والنصيحة لشاغلي الوظائف الاشرافية فيما يتعلق بإدارة مرؤوسيهم، بدون ان يكون لها دور في اتخاذ قرارات نهائية في أي مجال من مجالات الافراد، وتربط ادارة الافراد في هذه الحالة بالإدارة العليا للمؤسسة كان يتم الحاقها بمدير القسم او المدير العام، او معاون المدير العام وذلك على النحو الذي يتم العمل به عندما تتبنى المؤسسة او الدائرة التنظيم الراسي الاستشارية، وتجعل احدى الوحدات الاستشارية، وقد يكون لإدارة الافراد دور تنفيذي بحت بمعنى اعطاء صلاحيات لمديري الافراد في انجاز اغلب الاعمال وهنا يجب وجود وحدات استشارية والاخذ بالتنظيم الراسي الذي يجعل كل مدير مسؤولا عن جميع اوجه النشاط المتعلق بإدارته، سواء انصب هذا النشاط على الجوانب الفنية ام الافراد ام النواحي المالية.

 وقد يكون دور ادارة الافراد استشارياً، تنفيذياً يتضمن المسؤوليات الكاملة عن كل مايتعلق بالقوى العاملة، بما يكفل لها اتخاذ قرارات نهائية في كل ما يتعلق بتلك القوى، مع قيامها في ذات الوقت بتقديم الراي والمشورة لمديري الادارات الاخرى ورؤساء الاقسام بشان مرؤوسيهم اذا ما طلبوا ذلك منهم. ويرتكز هذا التحديد على التنظيم الوظيفي الذي يجعل كل ادارة مسؤولة عن الوظيفة التي تباشرها بصفة كاملة، حتى لو كانت تدخل في نطاق ادارات اخرى فمدير افراد مسؤول عن العنصر البشري العامل بالإدارات كافة ويستطيع ان يصدر قرارات ملزمة للعاملين بتلك الادارات.

أ‌-) مزايا الطابع الاستشاري لإدارة الافراد وعيوبه:

 يمتاز الطابع الاستشاري لإدارة الافراد بانه يكفل مبدا تعادل السلطة مع المسؤولية، حيث يترك لمديري الادارات سلطة اختيار مرؤوسيهم وتدريبهم وتحفيزهم وترقيتهم ونقلهم، ولكنه يجعلهم مسؤولين في ذات الوقت عن اداء مرؤوسيهم، حيث لايملكون الغاء تبعة هذا الاداء على ادارة الافراد التي يقتصر دورها على مجرد ابداء الراي فقط كما يمتاز بانه يوفر للمديرين ورؤساء الاقسام مشورة علمية تسمح لهم باتخاذ القرارات المتعلقة بأفرادهم، وهي مشورة يقدمها خبراء متخصصون مبنية على معلومات ودراسات وافية.

 غير ان للطابع الاستشاري عيوب عديدة، جعلت مجالات تطبيقه قاصرة على عدد محدود من الدوائر.

 من ناحية، قد يميل المستشارون بإدارة الافراد - ويحدث ذلك في الواقع التطبيقي كثيرا - الى تجاوز حدود الدور المحدد لهم واتخاذ القرارات المتعلقة بالأفراد بأنفسهم بدلاً من مديري الادارات او رؤساء الاقسام، او في الاقل توجيه اتخاذ تلك القرارات نحو الوجهة التي يرغبونها، ويعود السبب في ذلك الى رغبة بعض المستشارين ممارسة السلطة، وسعيهم الى زيادة نفوذهم داخل الدائرة او المؤسسة. كما يخضع المستشارون خضوعاً تاماً الى توجيهات الادارة العليا ويفقدون الحرية لإبداء الراي العلمي امامها.

 ومن ناحية اخرى، قد يميل بعض المديرين ورؤساء الاقسام الى كسب ودهم نظراً لما يحتلونه من مكانة رفيعة مستمدة من ارتباطهم بالإدارة وقدرتهم على الايحاء لهذه الاخيرة بعدم كفاءتهم في ادارة مرؤوسيهم بسبب التعميل المطلق على اراء المستشارين فيما يتعلق بالأفراد بهدف التفرغ للجوانب الفنية الاخرى من عملهم. وفي كلتا الحالتين يؤول اتخاذ القرارات من الناحية الفعلية - الى المستشارين - وهو ما يجعل الافراد يتجهون اليهم مباشرة لحل مشاكلهم بعد ان يدركوا انهم اصحاب السلطة الحقيقية في اتخاذ القرارات.

 ومن ناحية ثالثة، يجد مديرو بعض الادارات او رؤساء بعض الاقسام انه يتعذر عليهم قبول اراء المستشارين فب بعض الحالات بسب طابعها التنظيمي وعدم اتفاقها مع الظروف السائدة بإداراتهم او اقسامهم، كان ينصح احدج المستشارين بفصل احد الموظفين دون ان مراعاة لانعكاسات هذا الفصل على زملائه او ينصح بزيادة اجور بعض الافراد دون ان يضع في اعتباره تاثير ذلك على الكلفة (1). او يطلب اتباع اساليب محددة في التدريب دون ان يكون ملماً بما يحدث او بالظروف الموجودة في الاقسام التنفيذية.

ب‌-) مزايا الطابع التنفيذي لإدارة الافراد وعيوبه:

 يمتاز الطابع التنفيذي لإدارة الافراد بانه يحقق ايضاً مبدا تعادل السلطة مع المسؤولية، وبانه يخول المديرين ورؤساء الاقسام سلطات واسعة للغاية في ادارة مرؤوسيهم بدون تدخل من أي تقسيم تنظيمي اخر في ذلك وهو ما يعني توفير الوقت الذي يمكن ان يستغرق نتيجة مثل هذا التدخل.

غير ان لهذا التحديد لدور ادارة الافراد عيوباً بالغة، ولعل هذا هو السبب في عدم الانتباه من معظم الدوائر والمؤسسات.

 فمن جهة، يتعذر العمل بهذا التحديد لدور ادارة الافراد بدون وجود مديرين ورؤساء اقسام تتوافر لقسم المهارات الفنية والتخصصية اضافة الى مهارات ادارية واسعة تكفل لهم معارف وخبرات مؤكدة بعلم الادارة بوجه عام وبإدارة الافراد بوجه خاص، وفضلاً عن هذا فان المديرين ورؤساء الاقسام حتى لو توفرت لهم تلك المهارات الادارية – يعطون الاولوية للنشاط الاساس لوحداتهم، بحيث يأتي الاهتمام بالأفراد بالمرتبة الثانية. يضاف الى ذلك ان الشخص المختص يكون تفكيره وكذلك تصرفاته مطبوعة بالطابع الضيق لتخصصه، كما لايمكنه ان يرى المشكلات المعتمدة في صورتها الحقيقية بمؤثراتها الانسانية والاجتماعية والعاطفية والمادية. فقد تشكو جماعة من العاملين من عدم شمولهم في حصة او نصيب. ويقرر مسؤوليهم انه لايوجد مصوغ لشكواهم وذلك بعد دراسة مشكلتهم في زاوية ضيقة فقط بغض النظر عن نوع العمل وصعوبته.

 من جهة اخرى، لايتساوى المدراء ورؤساء الاقسام في مدى الاهتمام بالعلاقات الانسانية، كما لا يتكافأ في المهارات الادارية في حالة توافراها لهم فبعضهم قد يركز على الاهتمام في الاخر قد يرى عكس ذلك تماماً وهو ان رضا الافراد يمثل المدخل السليم لزيادة العمل. وينجم عن ذلك كله معالجات متباينة لا امور الافراد وبالتالي الافتقاد الى الحد الادنى للمساواة بينهم. فقد يسعى مدير قسم او افراد الى استخدام اسلوب الصرامة في توقيع العقوبات الانضباطية، او يفضل مدى اشتراك مرؤوسيه في البرامج التدريبية. في حين يسعى مدير اخر الى التعاون المثمر مع ممثلي الافراد واعضاء اللجان، ولايستخدم سلطته في استخدام العقوبات الا حينما تقتضي الضرورة الملحة ذلك، كما يسعى الى تطوير معارف مرؤوسيه ومهاراتهم عن طريق التدريب.

 ح) مزايا الطابع الاستشاري/التنفيذي لإدارة الافراد وعيوبه:

 ان الميزة الاساس لهذا التحديد لدور ادارة الافراد هو وجود المتخصصين المزودين بالمعارف العلمية والخبرة في دراسة ووضع الحلول السليمة لكل ما يتعلق بالعنصر البشري. وهم لايكتفون بمجرد تقديم الراي والمشورة لغيرهم او بمجرد تنفيذ مايقرره المدراء ورؤساء الاقسام، وانما يتولون اتخاذ القرارات بأنفسهم، مساعدة هؤلاء في علاقاتهم بمرؤوسيهم، ويحقق ذلك كله وحدة معاملة الافراد على مستوى الدائرة، وتفرغ المديرين ورؤساء الاقسام لممارسة نشاطاتهم التخصصي والفني.

 وعلى الرغم من تلك الميزة الواضحة، فان الدور الاستشاري/التنفيذي لايسلم من نقد مواده ان وجود المتخصصين في ادارة الافراد يؤدي الى تقليص سلطة المدراء ورؤساء الاقسام فيما يتعلق باختيار وتدريب ونقل وترقية وتقويم ادارة مرؤوسيهم وكذلك تحفيزهم وانضباطهم وفصلهم. وان ذلك يتيح للمدراء ورؤساء الاقسام الغاء تبعة ضعف مستوى اداء هؤلاء المرؤوسين على ادارة الافراد.

 بيد ان هذا النقد لا محل له لان وجود ادارة افراد ذات طابع استشاري/تنفيذي لايعني باي حال من الاحول حرمان الرؤساء المباشرين من قدر او اخر من الصلاحيات فيما يتعلق بمعاملة مرؤوسيهم، كما لايعني استبعادهم من الاشتراك بصفة كاملة في الامور المتعلقة بهؤلاء المرؤوسين، حيث يظل لهم دور يمارسونه سواء عن طريق الاشتراك في اللجان الخاصة بالاختبار والترقيات والانضباط وغير ذلك من الامور. ام بإبداء التوصيات المتعلقة بترشيح مرؤوسيهم للبرامج التدريبية او النقل او الترقية او المكافاة وغيرها.

 ان المشكلة الحقيقية التي يجب حسمها في ظل هذا التحديد لدور ادارة الافراد هو كيفية توزيع وتقسيم الاختصاصات بين شاغلي الوظائف الاشرافية وادارة الافراد، ومثل هذا التقسيم يقتضي الفهم والتعاون الكامل من كلا الطرفين من اجل تحقيق اهداف الدائرة. ويمكن ان يتم عن طريق تقرير مايختص به مدراء ورؤساء الاقسام مسبقاً وبوضوح كامل، بحيث يؤول ماعداه الى ادارة الافراد، كان يعهد اليهم حصراً الاحتياجات من القوى العاملة واقتراح تعديل اوصاف الوظائف والمشاركة في وضع اختبارات الافراد ومقابلتهم والحاقهم بالعمل، وتحديد الاحتياجات التدريبية والاشراف على التدريب في مواقع العمل وتقويم اداء الافراد والتوجيه بترقيتهم او نقلهم، او توقيع العقوبات الانضباطية بحقهم او منحهم الحوافز وتقديم المقترحات المتعلقة بتطوير الخدمات المقدمة الى الافراد وتطوير التعاون مع ممثليهم والمؤسسات.

شبكة النبأ المعلوماتية- الخميس 6/أيلول/2012 - 18/شوال/1433